H εταιρική φήμη είναι πολύ σημαντική και πρέπει να τυγχάνει μεγάλης
προσοχής. Είναι αναγκαίο να υπάρχουν μέθοδοι που προστατεύουν την
εταιρική φήμη όταν τα πράγματα δεν πάνε καλά, να υπάρχει δηλαδή ένα
είδος ασφάλειας της φήμης. Πολλές εταιρείες, δυστυχώς όμως όχι όλες,
έχουν ένα πλάνο κρίσεως το οποίο το χρησιμοποιούν όταν προκύπτει μια
επείγουσα ανάγκη, μια κρίση, προκειμένου να
διασφαλίσουν την καλή φήμη τους και επομένως τη βιωσιμότητά τους. H αντιμετώπιση των κρίσεων (crisis management) δεν υπονοεί ότι ο οργανισμός ή η εταιρία μπορούν να αντιμετωπίσουν τους εξωγενείς παράγοντες. Αυτό που πρέπει να είναι ικανοί να κάνουν είναι να αντιδράσουν σωστά. (R. Haywood, Managing your reputation, p. 173).
«Κρίση είναι ένα έκτακτο γεγονός ή σειρά γεγονότων, που μπορούν να
επηρεάσουν αρνητικά την αξιοπιστία κάποιων προϊόντων, το κύρος, τη
χρηματοοικονομική ευστάθεια της επιχείρησης, την υγεία των εργαζομένων
ή του κοινού γενικότερα, προξενώντας μια αρνητική κριτική από τα Μέσα
Μαζικής Ενημέρωσης ή από άλλες ομάδες επιχειρησιακού ενδιαφέροντος
(καταναλωτές, συνδικαλιστές, οικογένειες εργαζομένων, πολιτικούς,
περιβαλλοντολογικές οργανώσεις, κλπ)» (Γ. Πανηγυράκης, Ζ. Βεντούρα,
Εκδόσεις ΟΠΑ, 2000).
Οι κύριες αιτίες των κρίσεων είναι:
Α) Τα φυσικά φαινόμενα (σεισμοί, φωτιά, έκρηξη, καιρικά φαινόμενα)
Β) Τα μηχανικά προβλήματα (π.χ. εξασθένιση μετάλλων, αστοχία υλικού)
Γ) Ανθρώπινα λάθη (λανθασμένος χειρισμός των μηχανημάτων, κακή
μεταξύ τους επικοινωνία κατά την εκτέλεση εργασιών)
Δ) Αποφάσεις Διοίκησης ή έλλειψη αυτών (λανθασμένη αντίληψη ότι το
πρόβλημα δεν είναι σοβαρό, ότι δεν θα μαθευτεί εκτός επιχείρησης κλπ)
Η ακριβής πρόβλεψη συγκεκριμένων κρίσεων δεν είναι εφικτή. Όμως, είναι
δυνατόν να προβλεφθούν οι πιθανές κατηγορίες κρίσεων όπως:
Α) Κρίσεις σχετικά με προβληματικά προϊόντα
Β) Τρομοκρατικές ενέργειες και τραγωδίες
Γ) Οικονομικά προβλήματα, εξαγορές, συγχωνεύσεις
Δ) Κακές φήμες
Βάσει της φύσης των εργασιών τους οι οργανισμοί διακρίνονται σε εκείνους
που χαρακτηρίζονται ως υψηλής επικινδυνότητας όπως:
• Βιομηχανίες που παράγουν προϊόντα (ιδιαίτερα ιατρικά και
φαρμακευτικά ή με σημαντική επιβάρυνση του περιβάλλοντος)
• Οργανισμοί που παράγουν υπηρεσίες μεταφορών (αεροπορικές
εταιρείες, ναυσιπλοία)
• Βιομηχανίες παραγωγής τροφίμων
• Κατασκευαστικοί οργανισμοί
Και σε αυτούς που χαρακτηρίζονται μεσαίας επικινδυνότητας και είναι όλοι
οι υπόλοιποι. (Παπαλεξανδρή Ν., Δημόσιες Σχέσεις, Η λειτουργία της
Επικοινωνίας στη Σύγχρονη Επιχείρηση, Εκδόσεις Μπένου, 2001, σελ. 178-
179).
Πρώτα θα δούμε την φύση των διαφορετικών ειδών κρίσεων που μπορεί να
πλήξουν έναν οργανισμό με παραδείγματα από την πραγματικότητα. Στη
συνέχεια θα αναλύσουμε τις εταιρικές κρίσεις, θα αναφερθούμε στην
τυπολογία των κρίσεων βάσει των ερευνών των Mitroff and Shrivastava που
συναντώνται πολύ συχνά στη βιβλιογραφία. Στη συνέχεια θα αναφερθούμε σε
ένα πλάνο πρόβλεψης της κρίσης (crisis plan) το οποίο περιέχει μεταξύ
άλλων το Μύνημα Δέσμευσης της Διοίκησης, την Ομάδα Αντιμετώπισης
κρίσεων, το Χαρτοφυλάκιο Κρίσης, την ανάγκη επαγρύπνησης και υποδομής.
Επίσης, θα αναλύσουμε και τον καλύτερο τρόπο χειρισμού μιας κρίσης
προϊόντος διότι σε αυτήν την περίπτωση υπογραμμίζεται καλύτερα η ανάγκη
του χτισίματος καλής εταιρικής εικόνας καθώς επίσης και η κορυφαία επιρροή
της κοινής γνώμης στην έκβαση μιας κρίσης. Τέλος, θα αναφερθούμε στους
καλύτερους τρόπους Διοίκησης της Κρίσης που έχουν προέλθει και από
έρευνα και από την διοικητική εμπειρία (managerial experience) και στη
Διαχείριση της Επικοινωνίας που είναι πάρα πολύ σημαντική μια και η
γρήγορη, ειλικρινής και άμεση επικοινωνιακή απάντηση του οργανισμού
μπορεί να ανατρέψει το σκηνικό και να φέρει την κοινή γνώμη από κατήγορο
σε προασπιστή του οργανισμού υπό κρίση.
Ορισμός και Αντιμετώπιση Κρίσεων
Οι σύγχρονοι οργανισμοί έχουν να αντιμετωπίσουν ένα νέο είδος
στρατηγικών προβλημάτων που δημιουργείται από επιζήμια αποτελέσματα
των εργασιών τους ή από φυσικές καταστροφές. Ορισμένα από αυτά τα
προβλήματα είναι τόσο σοβαρά που μπορεί να αποτελούν καταστάσεις
κρίσης για την κοινωνία και να θέτουν σε κίνδυνο ακόμη και τη βιωσιμότητα
των εμπλεκόμενων οργανισμών. Στις μέρες μας η διαχείριση κρίσεων
αποτελεί μια μεγάλη πρόκληση τόσο για τα ανώτατα στελέχη των
Οργανισμών και των Εταιρειών του ευρύτερου δημόσιου αλλά και του
ιδιωτικού τομέα όσο και για τους ερευνητές σε ακαδημαϊκό επίπεδο. Οι
εργασίες, οι υπηρεσίες και τα προϊόντα των οργανισμών μπορεί να
αποτελέσουν την πηγή ποικίλλων ζημιογόνων επιδράσεων στους μετόχους
και στο φυσικό περιβάλλον. Για παράδειγμα τα βιομηχανικά ατυχήματα, η
μόλυνση του περιβάλλοντος από βιομηχανίες ή εργοστάσια, οι
τραυματισμοί από προϊόντα, τα εργατικά ατυχήματα μπορούν να
προξενήσουν ιδιαίτερα μεγάλο κακό στους καταναλωτές, τους
εργαζόμενους, στο κοινό και στο περιβάλλον. Μερικές φορές το κακό
μπορεί να προκληθεί από γεγονότα του εξωτερικού περιβάλλοντος όπως
σαμποτάζ, φυσικές καταστροφές, τρομοκρατία ή πόλεμο. Αυτού του είδους
το κακό μπορεί να είναι μεγάλο και ξαφνικό, ή μπορεί να εξελιχθεί σε πάρα
πολύ μεγάλη κρίση που να εμπλέξει και την κυβέρνηση και το κοινό.
(Mitroff and Kilman, 1984, Shrivastava, 1987). Για να παντρέψουμε τη
θεωρία με την πραγματική ζωή, παρουσιάζονται μερικά σχετικά
παραδείγματα από την διεθνή βιβλιογραφία.
• Οκτώβριος 1982: Δεκάδες κάψουλες Tylenol βρέθηκαν
δηλητηριασμένες με κυάνιο. Οκτώ άτομα που πήραν τέτοιες κάψουλες
βρήκαν ακαριαίο θάνατο. Το γεγονός αυτό δημιούργησε ένα τεράστιο
ζήτημα μια και η δημόσια υγεία βρέθηκε σε κίνδυνο. Συγχρόνως η
εταιρεία παραγωγής του αναλγητικού, η Johnson & Johnson, υπέστη
μια τεράστια εσωτερική κρίση. Η εταιρεία αμέσως απέσυρε το
φάρμακο από όλην την αγορά, ενέργεια που της κόστισε πάνω από
100 εκατομμύρια δολάρια. Επίσης άλλαξε τη συσκευασία και
κυκλοφόρησε εκ νέου το προϊόν στην αγορά. Το 1986, ένα ακόμα
άτομο πέθανε από δηλητηριασμένη κάψουλα. Έτσι η εταιρεία δεν
ξανακατασκεύασε αυτό το φάρμακο σε μορφή κάψουλας αλλά σε
μορφή χαπιού. Η απόσυρση του προϊόντος, ο επανασχεδιασμός του
και οι αλλαγές στον τρόπο παραγωγής, κόστισε στην εταιρεία πάνω
από 150 εκατομμύρια δολάρια.
• Απρίλιος 1986: Η καταστροφή ενός αντιδραστήρα σε ένα πυρηνικό
εργοστάσιο στο Τσέρνομπιλ (Chernobyl) της Σοβιετικής Ένωσης
προκάλεσε τον θάνατο 30 ανθρώπων. Εκατοντάδες άνθρωποι που
έμεναν κοντά στο εργοστάσιο επλήγησαν σοβαρά από τη ραδιενέργεια.
Μεγάλες ποσότητες από ραδιενεργό υλικό απλώθηκαν σε 15 γειτονικές
χώρες δημιουργώντας μεγάλη ζημιά στο περιβάλλον, Το οικονομικό
κόστος της ανατίναξης εκτιμάται σε δισεκατομμύρια δολάρια. Είναι
σημαντικό να αναφερθεί ότι ακόμα και σήμερα, 22 χρόνια μετά, οι
επιστήμονες δεν γνωρίζουν επακριβώς πόσο κακό έχει προξενηθεί στο
περιβάλλον σε παγκόσμια κλίμακα.
• Μάϊος/Ιούνιος 1985: Στην Καλιφόρνια των ΗΠΑ πωλήθηκε τυρί
δηλητηριασμένο από βακτήρια. Σκότωσε 84 ανθρώπους που το
κατανάλωσαν και δημιούργησε μεγάλο κίνδυνο για την δημόσια υγεία
στην συγκεκριμένη πολιτεία. Οι συγγενείς των θυμάτων μήνυσαν την
κατασκευάστρια εταιρεία, την Jalisco Cheese Company, αξιώνοντας
δισεκατομμύρια δολάρια και την οδήγησαν έτσι στη χρεοκοπία.
Η λίστα των εταιρικών κρίσεων και καταστροφών είναι μεγάλη. Τον 20ό
αιώνα προκλήθηκαν 28 μεγάλα βιομηχανικά ατυχήματα που κόστισαν τη
ζωή από 50 έως 3.000 άτομα. Το 50% τέτοιων ατυχημάτων που
σημειώθηκαν την περασμένη δεκαετία προκάλεσαν τον θάνατο
ανθρώπων. Αυτές οι καταστροφές όχι μόνο σκοτώνουν ή τραυματίζουν
τους εργαζόμενους αλλά επηρεάζουν σημαντικά την ισορροπία του
περιβάλλοντος και τις οικονομικές και κοινωνικές σχέσεις. Αυτός ο
αρνητικός αντίκτυπος πολλές φορές δεν περιορίζεται εντός των συνόρων
της χώρας που προκάλεσε την κρίση αλλά μπορεί να προκαλέσει
παγκόσμια κρίση, όπως το Τσέρνομπιλ, σε βάθος δεκαετιών (Shrivastava,
1987).
Τα ερωτήματα που προκύπτουν είναι εάν μπορούν οι οργανισμοί να
προβλέψουν αυτές τις κρίσεις, εάν μπορούν να τις αποτρέψουν και εάν
μπορούν να προετοιμαστούν για αυτές, ώστε να τις χειριστούν με τον
καλύτερο δυνατό τρόπο. Η απάντηση είναι ότι οι οργανισμοί μπορούν να
αναπτύξουν στρατηγικά σχέδια και προγράμματα ώστε να χειριστούν
αυτές τις κρίσεις, εφ’ όσον βέβαια έχουν κατανοήσει την αληθινή φύση και
τα πραγματικά αίτια της κρίσης. Μπορούν να μειώσουν τις πιθανότητες να
εμφανιστεί κρίση και ακόμα πιό σημαντικό μπορούν να αυξήσουν τις
ικανότητές τους να αντιμετωπίζουν μια κρίση όταν εκείνη εμφανισθεί.
Εταιρικές κρίσεις και καταστροφές
Οι εταιρικές κρίσεις και καταστροφές είναι γεγονότα που απειλούν την
κερδοφορία και σε πολλές περιπτώσεις τη βιωσιμότητα των οργανισμών.
Οι κρίσεις πυροδοτούνται από συγκεκριμένα γεγονότα , που αν και πολλές
φορές μοιάζουν ασήμαντα επηρεάζουν πολύ τους μετόχους. Πριν από την
εμφάνιση ενός γεγονότος που δημιουργεί την κρίση προηγείται συχνά μια
περίοδος κατά την οποία παρατηρούνται ορισμένες έμμεσες
προειδοποιήσεις και λιγότερα σημαντικά γεγονότα τα οποία υποδεικνύουν
ότι υπάρχουν προβλήματα μέσα στο σύστημα του οι οργανισμού ή της
εταιρείας. Αυτά τα γεγονότα είναι εργατικά ή βιομηχανικά ατυχήματα,
χρόνια μόλυνση του περιβάλλοντος από την εταιρεία, σαμποτάζ, επιδημίες
των εργαζομένων, καινούρια γνώση για τις επιπτώσεις στην υγεία
συστατικών που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή προϊόντων. Οι κρίσεις
προκαλούν αλυσιδωτά φαινόμενα σε τομείς τόσο εντός όσο και εκτός
οργανισμού. Τα ανώτατα στελέχη δεν έχουν τη δυνατότητα να
κοντρολάρουν αυτά τα γεγονότα και πολύ συχνά δεν έχουν και τον
απαιτούμενο χρόνο να αντιδράσουν μια και οι αλυσιδωτές αντιδράσεις της
κρίσης εξελίσσονται με πάρα πολύ γρήγορους ρυθμούς. Επί προσθέτως,
κυβερνητικοί παράγοντες, τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης και η κοινή
γνώμη πιέζουν τα ανώτατα στελέχη να δράσουν επειγόντως προκειμένου
να εξαλειφθούν οι επιπτώσεις τις κρίσης. Οι κρίσεις έχουν ως επίπτωση την
πρόκληση μεγάλης ή μικρότερης ζημιάς σε ανθρώπινες ζωές, στο
περιβάλλον και σε κοινωνικούς και πολιτικούς φορείς. Οι οργανισμοί
προκειμένου να εξέλθουν της κρίσης καλούνται να πληρώσουν ένα μεγάλο
οικονομικό κόστος που ανάλογα με το μέγεθος της κρίσης ενδέχεται να
αγγίξει αστρονομικά ποσά. Στο οικονομικό κόστος πρέπει να προστεθεί και
η ψυχολογική, πολιτική και κοινωνική ζημιά που προκαλείται σε μια
κοινωνία (Shrivastra, 1986).
Στους οργανισμούς οι κρίσεις προκαλούνται από των συγχρονισμό της
αλληλεπίδρασης λαθών είτε εντός είτε εκτός του περιβάλλοντός τους. Μέσα
στους οι οργανισμοί τα λάθη προέρχονται από την τεχνολογία (προϊόντων
και τεχνολογικών διαδικασιών), παράγοντες που σχετίζονται με τη
λειτουργία του οργανισμού και ανθρώπινους παράγοντες. Τα τεχνολογικά
λάθη περιλαμβάνουν λάθη στο σχεδιασμό, στον εξοπλισμό, στον χειρισμό,
στην ασφάλεια και στην συντήρηση των τεχνολογικών διαδικασιών. Τα
λάθη στη λειτουργία του οργανισμού σχετίζονται με έλλειψη επικοινωνίας
μεταξύ των εργαζομένων, στρατηγικούς σχεδιασμούς και οργανωσιακές
πολιτικές που δεν δίνουν την πρέπουσα προσοχή στον τομέα της
ασφάλειας καθώς επίσης σχετίζονται και με την κουλτούρα του οργανισμού
που διαστρεβλώνει την αποκωδικοποίηση των σημάτων κινδύνου και
φτιάχνει λιγότερο αξιόπιστα τεχνολογικά συστήματα. (Perrow 1984, Weick
1986). H λάθος ανθρώπινη κρίση σχετικά με την κατασκευή και λειτουργία
των τεχνολογικών συστημάτων μπορεί να οδηγήσει σε ατυχήματα. Τα
ανωτέρω λάθη που αφορούν στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού
αλληλεπιδρούν με εξωτερικούς παράγοντες μετατρέποντας τα μικρά
περιστατικά σε μεγάλα γεγονότα και τα μεγάλα γεγονότα σε καταστροφές.
Τα λάθη περιλαμβάνουν την κακή επικοινωνία μέσα στον οργανισμό ή την
έλλειψή της, τις ανεπαρκείς υποδομές σε ηλεκτρικό, νερό, μεταφορές,
επικοινωνιακά συστήματα για να στηρίξουν επικίνδυνες τεχνολογίες, την
έλλειψη ενημέρωσης της κοινότητας σχετικά με τους κινδύνους στους
οποίους εκτίθενται και στα μέτρα που θα πρέπει να ληφθούν σε περίπτωση
ανάγκης (Shrivastava, 1987).
Τυπολογία κρίσεων
Για την καλύτερη κατανόηση των κρίσεων και την καλύτερη προετοιμασία
των οργανισμοί στην αντιμετώπισή τους είναι σημαντικό να δούμε την
κατηγοριοποίηση τους βάσει τους Mitroff and Shrivastava (1987), η οποία
εμφανίζεται ως η πιο έγκυρη στη βιβλιογραφία περί κρίσεων. Βασιζόμενοι
στο γεγονός ότι οι οργανισμοί είναι όπως και οι άνθρωποι, τους χωρίζουν
σε εσωστρεφείς και εξωστρεφείς. Οι εσωστρεφείς οργανισμοί είναι εκείνοι
που ασχολούνται με εσωτερικούς παράγοντες παρά με εξωτερικούς.
Δηλαδή ασκούν ένα είδος διοίκησης βασισμένο στην αλλαγή των εσωτερικών παραμέτρων δηλαδή τα προϊόντα, τα συστήματα παραγωγής, την κουλτούρα, το προσωπικό, τις δομές. Οι εξωστρεφείς οι οργανισμοί αφουγκράζονται το εξωτερικό περιβάλλον. Προτιμούν να αλλά ζουν και να επηρεάζουν περιβαλλοντολογικούς παράγοντες όπως τις κυβερνητικές πολιτικές, τις νομοθετικές ρυθμίσεις, τις ανταγωνιστικές δομές, και τις σχέσεις τους με τους συνεργάτες και τους πελάτες τους. Έτσι λοιπόν οι Mitroff and Shrivastava κατηγοριοποίησαν τις κρίσεις βάσει της εξωστρέφειας-εσωστρέφειας και της τεχνολογικής-κοινωνικής τους διάστασης.
Το πρώτο τετράγωνο παρουσιάζει τις τεχνικές και οικονομικές παραλείψεις
στους εσωστρεφείς οργανισμούς. Οι κρίσεις σε αυτό το τετράγωνο
προκαλούνται από πολύ σοβαρά βιομηχανικά ατυχήματα όπως το
Τσέρνομπυλ.
Στο δεύτερο τετράγωνο οι καταστροφές προέρχονται κυρίως από
τεχνολογικές και οικονομικές παραλείψεις στο περιβάλλον του οργανισμού
όπως μακροοικονομικές δυνάμεις, επιθέσεις από ανταγωνιστές που
προκαλούν κρίσεις.
Στο τρίτο τετράγωνο βλέπουμε παραλείψεις στις εσωτερικές κοινωνικές
διαδικασίες και συστήματα. Προκαλούνται από λάθη στη διοίκηση, από
ηθελημένο σαμποτάζ ή από ηθελημένες καταστροφικές ενέργειες
ψυχοπαθών, λανθασμένα συστήματα ελέγχου, ανθιυγειινές συνθήκες
εργασίας και αποτυχία στη λήψη αποφάσεων. Επίσης η έλλειψη διάχυσης
πληροφόρησης σχετικά με θέματα ασφάλειας στον οργανισμό και οι
αποφάσεις που δεν στηρίζονται στην ασφάλεια μπορούν να προκαλέσουν
κρίση. Σε αυτήν την κατηγορία ανήκει η έκρηξη του Challenger που
δημιούργησε μεγάλη κρίση στη ΝΑΣΑ.
Τέλος, το τέταρτο τετράγωνο παρουσιάζει τις παραλείψεις στο κοινωνικό
περιβάλλον των οργανισμών. Οι κρίσεις αυτές προκαλούνται όταν
παράγοντες ή ιδρύματα στο κοινωνικό περιβάλλον αντιδρούν ενάντια στον
οργανισμό. Το σαμποτάζ, η τρομοκρατία ή το άνοιγμα των προϊόντων
εμπίπτουν σε αυτήν την κατηγορία. Σαν παράδειγμα μπορούμε να
αναφέρουμε τις δηλητηριάσεις του Tylenol.
Ο ανωτέρω πίνακας είναι εξαιρετικά βοηθητικός στο να δουν οι οργανισμοί
ποια είδη κρίσεων μπορούν να προκύψουν και να λάβουν τα μέτρα τους.
Αξίζει να σημειωθεί ότι δεν είναι όλοι οι οργανισμοί το ίδιο επιρρεπής σε όλους αυτούς τους τύπους κρίσεων. Το τι είδους κρίση θα αντιμετωπίσει ο κάθε οργανισμός εξαρτάται από τους τύπους της τεχνολογίας που χρησιμοποιούν και τη φύση των προϊόντων και των πελατών τους. (Shrivastava, 1987).
Πλάνο πρόβλεψης Κρίσεων ( crisis plan )
Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει σε κάθε επιχείρηση ένα πλάνο πρόβλεψης
κρίσεων το οποίο εξυπηρετεί στο να προληφθεί μια κρίση, να ελαχιστοποιηθεί
η αρνητική επίδραση της κρίσης για την επιχείρηση και να υπάρξουν τόσο
συντονισμένες ενέργειες ώστε να προστατευθεί το μέλλον της επιχείρησης και να εξασφαλισθεί η βιωσιμότητά της. Σε πολλές περιπτώσεις αντιμετώπισης κρίσης οι καλά προετοιμασμένοι οργανισμοί ξεπέρασαν την κρίση πιο ανώδυνα από εκείνους που δεν είχαν πλάνο πρόβλεψης κρίσεως. Στο
σχεδιασμό του πλάνου αντιμετώπισης της κρίσης συμμετέχουν τα ανώτατα
στελέχη της επιχείρησης τα οποία καλούνται και να προλάβουν την κρίση και
να τη χειριστούν όταν ξεσπάσει. Υπάρχουν πάρα πολλές δυνατότητες για τα
στελέχη προκειμένου να δράσουν επιτυχώς.
Αρχικά, πρέπει να γίνει μια επανεξέταση του τρόπου που διοικείται η εταιρεία.
Όλες οι προσπάθειες της διοίκησης πρέπει να επικεντρωθούν στο να
μειώσουν την πιθανότητα εμφάνισης της κρίσης συνολικά σε όλο τον
οργανισμό με τον επανασχεδιασμό ασφαλέστερων τεχνολογικών
χαρτοφυλακίων, με τον εντοπισμό πιθανών πηγών κρίσης μέσω τακτικών
ελέγχων και την ενδυνάμωση του οργανισμού της ικανότητας του οργανισμού
να χειρίζεται κρίσεις μέσω της Ομάδας Κρίσης, που τον ρόλο της θα δούμε
πιο κάτω.
Ιδιαιτέρως χρήσιμο είναι επίσης να γίνεται ένας περιοδικός έλεγχος των
προϊόντων και των συστημάτων παραγωγής προκειμένου να γίνουν εγκαίρως
αντιληπτά τα τρωτά σημεία. Επιπροσθέτως, κρίνεται απαραίτητο να εξετασθεί
το ενδεχόμενο αποτυχίας λόγω ανθρώπινων, οικονομικών τεχνολογικών και
οργανωσιακών παραγόντων καθώς επίσης κι αποτυχιών που έγκεινται στο
κοινωνικό, πολιτικό, κι μακροοικονομικό περιβάλλον της επιχείρησης. Ο
έλεγχος για κρίση μπορεί να είναι αποτελεσματικός μόνο όταν είναι
κατανοητός, περιοδικός και συνεχής, και συνδεδεμένος με την στρατηγική και
τα συστήματα επιβράβευσης του Οργανισμού. Τα αποτελέσματα του ελέγχου
πρέπει να είναι γίνονται γνωστά στη Διοίκηση για να επανασχεδιάσει την
στρατηγική της και στα μεσαία στελέχη για να δράσουν άμεσα (Shrivastava,
1987).
Τα ερωτήματα που πρέπει να τεθούν είναι τα εξής:
Ερ. 1. Ποιές είναι οι πιθανές απειλές της εταιρείας;
Κατασκευαστική ατέλεια προϊόντος, φυσική καταστροφή, φωτιά, έκρηξη,
τρομοκρατία, ατύχημα εργαζομένων ή πελατών, εργασιακές σχέσεις,
συμπεριφορά ανωτάτων στελεχών .
Ερ. 2. Μπορούν να σχεδιαστούν τα πάντα;
• Είναι εφικτό να σχεδιαστεί το Μήνυμα Δέσμευση της Διοίκησης ότι
υποστηρίζει και ενθαρρύνει το πλάνο πρόβλεψης της κρίσης (crisis
plan). Το μήνυμα πρέπει να απευθύνεται προς όλους τους
εργαζόμενους και να τονίζει την σπουδαιότητα απόδοσης του κάθε
εργαζόμενου κατά την κρίση, την ανάγκη κατανόησης από όλους του
crisis plan και την προσδοκία της πλήρους συνεργασίας κατά την
εκπαίδευση και τις ασκήσεις προσομοίωσης.
• Mπορεί να σχεδιαστεί η σύνοψη της Φιλοσοφίας, των Ηθικών Αρχών
του οργανισμού και να μοιρασθεί σε όλους τους εργαζομένους.
• Μπορεί να ορισθεί η Ομάδα Αντιμετώπισης της Κρίσης η οποία
απαρτίζεται από τον Επικεφαλή δηλαδή ένα ανώτατο στέλεχος που να
ανήκει στη Διοίκηση και να μπορεί να απομακρυνθεί από τα καθήκοντά
του όσο η κρίση βρίσκεται σε εξέλιξη και τον Αναπληρωματικό του και
από το Επιτελείο, δηλ. τους αντιπροσώπους από κάθε τομέα και
δραστηριότητα του οργανισμού που χρειάζεται να συμβάλλουν από τη
δική τους οπτική (με τον αναπληρωματικό τους) δηλ. τους Νομικούς, τα
Στελέχη Επικοινωνίας, Παραγωγής, Έρευνας, Ανθρωπίνων Πόρων,
Μάρκετινγκ, Οικονομικών, τους Τεχνικούς υποστήριξης λειτουργιών
(π.χ. υποστήριξη τηλεπικοινωνιών, ηλεκτρονικών υπολογιστών), τους
Ιατρούς, Νοσηλευτές, Ψυχολόγους της εταιρείας. Το Επιτελείο πρέπει
να απαρτίζεται από τους ειδικούς για διαφορετικά είδη κρίσεων τα
οποία ενδέχεται να χτυπήσουν τον συγκεκριμένο Οργανισμό, οι οποίοι
να έχουν συγκεκριμένες ικανότητες που θα διευκολύνουν στην
κατανόηση των αντιλήψεων των μετόχων, της εσωτερικής και της
εξωτερικής επικοινωνίας, των διαπραγματεύσεων, της
συναισθηματικής σταθερότητας υπό στρες, και την ικανότητα να
χειρίζονται πολλές και έντονες συγκρούσεις. Τέλος, η Ομάδα θα πρέπει
να έχει κύρος προκειμένου να λαμβάνει σημαντικές αποφάσεις και να
μπορεί να χρησιμοποιεί όσους πόρους της είναι αναγκαίο. Ο
Διευθύνων Σύμβουλος του Οργανισμού πρέπει να στηρίζει την ομάδα
και να κάνει ότι περνά από το χέρι του προκειμένου να την βοηθήσει να
στεφθούν με επιτυχία οι ενέργειές της. Επίσης, αν κρίνεται αναγκαίο
μπορούν να προστεθούν και μεσαία στελέχη στην ομάδα, τα οποία να
έχουν ικανότητες διαχείρισης της κρίσης και να συνεργασθούν με τους
ειδικούς που έχουν την εμπειρία. Ανάλογα με το είδος της κρίσης
χρησιμοποιούνται και διαφορετικοί ειδικοί. Είναι αποτελεσματικό να
ενθαρρυνθούν οι μέτοχοι, εσωτερικοί και εξωτερικοί να συνεργασθούν
με την Ομάδα αντιμετώπισης της κρίσης, έτσι ώστε να συνεργασθούν
κατά τη διάρκεια της κρίσης. Μια άλλη αποστολή της ομάδας είναι η
διεξαγωγή περιοδικών ελέγχων κρίσεων και η διεξαγωγή
προσομοιώσεων κρίσεων. Η Ομάδα μπορεί να προλάβει την εμφάνιση
λαθών ακριβώς μετά την εμφάνιση της κρίσης και να βοηθήσει στο να
ξεπεράσει ο οργανισμός την κρίση γρήγορα και αποτελεσματικά. Οι
ρόλοι της Ομάδας Αντιμετώπισης της Κρίσης είναι η επικοινωνιακή
πολιτική, η λήψη κρίσιμων αποφάσεων, οι διαπροσωπικές επαφές με
τους υποκινητές των αντιδράσεων, η ενημέρωση του spokeperson, ο
συντονισμός και η αλληλεπίδραση με τους εμπλεκόμενους, η
ενημέρωση των συμβούλων, οι συνεντεύξεις από αυτόπτες μάρτυρες,
η υποστήριξη ενημέρωσης των ΜΜΕ, η απάντηση τηλεφωνημάτων, η
άσκηση καθηκόντων του spokeperson. Tα κοινά επαφής της ομάδας
κρίσης είναι οι εργαζόμενοι και οι οικογένειές τους, οι κυβερνητικοί
παράγοντες, οι επηρεαζόμενες από κρίση ομάδες κοινού, οι opinion
leaders, οι εξωτερικοί σύμβουλοι, οι μάνατζερς διοίκησης κρίσης, η
Ανώτατη Διοίκηση, οι εμπλεκόμενοι στην κρίση, οι δημοσιογράφοι και
το ευρύ κοινό. Η ομάδα έχει ως ευθύνη την προετοιμασία του
Spokeperson, δηλ. του υψηλόβαθμου στελέχους με επικοινωνιακές
δεξιότητες (τεχνικές δημόσιας ομιλίας, αντιμετώπιση ΜΜΕ), ο οποίος
πρέπει να ενημερώνεται συνεχώς με τα τελευταία επιβεβαιωμένα νέα
από τα στελέχη της ομάδας. Οι πληροφορίες που θα δίνει πρέπει να
αναφέρονται σε ό,τι είναι γνωστό μέχρι στιγμής και να μην βασίζονται
σε υποθέσεις αναφορικά με την αιτία και το κόστος της κρίσης. Είναι
βασικό να διευκρινιστεί ότι ο Διευθύνων σύμβουλος δεν πρέπει να είναι
ο spokeperson παρά μόνο να εμφανισθεί στο κοινό για την έκφραση
συμπάθειας και λύπης.
• Μπορεί να σχεδιαστεί το Κέντρο Επιχειρήσεων για κρίσεις το οποίο
πρέπει να περιλαμβάνει εξοπλισμένα γραφεία με εύκολη πρόσβαση,
ένα conference room, αρκετές τηλεφωνικές γραμμές με δυνατότητα
προσαρμογής τηλεφωνικού κέντρου, ηλεκτρονικούς υπολογιστές με
πρόσβαση στα αρχεία της εταιρείας, με internet και e-mail , τεχνικό
εξοπλισμό (fax, video, videocamera, τηλεόραση, χρήματα),
τηλεφωνικούς καταλόγους με τα στοιχεία όλων των επαφών της
εταιρείας ( εργαζομένων, πελατών, ΜΜΕ, επενδυτών, κυβερνητικών),
εξασφάλιση υπηρεσιών Security για έλεγχο εισερχομένων ατόμων και
λεπτομερείς οδηγίες για κάθε ρόλο των εμπλεκομένων.
• Μπορεί να δημιουργηθεί το Χαρτοφυλάκιο Κρίσης, που είναι
εξαιρετικής χρησιμότητας διότι περιλαμβάνει κατάλληλες
προετοιμασμένες απαντήσεις και πληροφορίες για τη συγκεκριμένη
κρίση, Δελτία Τύπου που περιλαμβάνουν παρουσίαση
επιβεβαιωμένων στοιχείων, δράσεις της εταιρείας και δέσμευση για
μελλοντική ενημέρωση των ΜΜΕ, θετικά σχόλια για την εταιρεία, τα
προϊόντα της, τις υπηρεσίες της και σχεδιασμός και ανάπτυξη ενός
website που θα εξυπηρετήσει ανάγκες της κρίσης και που δε
δημοσιοποιείται μέχρι την κρίση. Επειδή τις πρώτες ώρες της κρίσης
επικρατεί τεράστιο πληροφοριακό κενό, είναι χρήσιμο να υπάρχουν εκ
των προτέρων αυτές οι πληροφορίες που θα οριοθετούν τον χώρο των
γεγονότων και θα κατευθύνουν τις αναζητήσεις των ΜΜΕ, τα οποία
είναι γνωστό ότι για λόγους ακροαματικότητας τείνουν να υπερβάλλουν
ή να σκανδαλολογούν. Επίσης είναι σημαντικό να τονισθεί το θετικό
προφίλ της εταιρείας, όπως η κοινωνική της προσφορά, οι έλεγχοι που
γίνονται κλπ.
Ερ. 3.: Τί είναι αυτό που πρέπει να προστατευτεί; Εδώ η απάντηση
ποικίλει. Μπορεί να είναι η υπόληψη της εταιρείας, τα προϊόντα της η
διοίκηση ή η εταιρική της εικόνα.
Το πλάνο αντιμετώπισης κρίσης πρέπει να είναι γραμμένο απλά, να
περιλαμβάνει γενικές κατευθυντήριες αποφάσεις σχετικά με την αντίδραση της
εταιρείας και να περιλαμβάνει τεκμηριωμένες απαντήσεις και επιχειρήματα.
Θα πρέπει να υπάρχει ξεκάθαρη εικόνα όλων των θεμάτων που μπορούν να
οδηγήσουν σε κρίση για τα επόμενα πέντε χρόνια τουλάχιστον. Σε πολλούς
οργανισμούς, τα σενάρια που έχουν καταρτιστεί δοκιμάζονται με εικονικά
σενάρια, ώστε να βρεθούν οι πιθανές αδυναμίες και να γίνουν βελτιώσεις. Η
ύπαρξη του πλάνου έχει και οικονομικό αντίκτυπο στην εταιρεία, διότι σε
περίπτωση κρίσης γλιτώνει την εταιρεία από το αστρονομικό κόστος που
επιφέρει η ανυπαρξία σχεδιασμού, προλαμβάνει απώλειες από την αγορά
λόγω μείωσης πωλήσεων, μείωσης ικανότητας για ανάπτυξη, απώλεια
μεριδίου αγοράς, πτώσης της τιμής της μετοχής της εταιρείας με μακροχρόνια
πολλές φορές αποτελέσματα, κόστος αποζημιώσεων που μπορεί να είναι
τόσο μεγάλο που να απειλήσει τη βιωσιμότητα της εταιρείας. (Haywood R.,
1994, Δ. Λυμπερόπουλος, 2005, Shrivastava, 1987).
Επαγρύπνηση
Η επαγρύπνηση του οργανισμού ώστε να μην υπάρξουν παραλείψεις στα
διαφορετικά Τμήματα που τον αποτελούν ή σε θυγατρικές του, είναι άλλος
ένας τρόπος που μπορεί να αποτρέψει την κρίση. Θα πρέπει να
παρακολουθεί, να υποστηρίζει και να ενθαρρύνει όλες τις μεθόδους
ασφάλειας, ανάλογα με τη φύση του οργανισμού. Επίσης να βελτιώνει
συνεχώς τις σχέσεις του με την κοινότητα της οποίας η βοήθεια θα είναι
πολύτιμη σε περίπτωση κρίσης. Συνιστάται επίσης να γίνει μια ανάλυση
του κάθε τρωτού σημείου καθενός από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες.
Συστηματικοί έλεγχοι ασφάλειας και συντήρησης των εγκαταστάσεων, των
αποθηκών, των προϊόντων, των διανομών και αναλύσεις του εξωτερικού
περιβάλλοντος μπορούν να επιστήσουν την προσοχή σε πιθανές
παραλείψεις στα τεχνολογικά ή κοινωνικά συστήματα. Οι οργανισμοί
μπορούν να γίνουν πιο ασφαλείς εάν αναπτύξουν μια κουλτούρα που θα
βασίζεται στην ασφάλεια και στην επαγρύπνηση. Η επαγρύπνηση μπορεί
να καθιερωθεί μέσα από μια συνεχή διαδικασία ελέγχου, μετατροπών και
επανελέγχου και να διευκολυνθεί με την θέσπιση ενός συστήματος
αμοιβών. Είναι πολύ βοηθητικό να αποκτήσουν όλοι οι εργαζόμενοι
«ικανότητες επαγρύπνησης». Η υπερβολική ειδίκευση και η
διαφορετικότητα των εργασιών δίνει στους εργαζόμενους μια πολύ στενή
οπτική και τους εμποδίζει να δουν ολοκληρωτικά τη διαδικασία όλων των
εργασιών και να καταλάβουν πώς η εργασία τους ταιριάζει στην όλη
κατασκευαστική διαδικασία. Δεν μπορούν να δουν τις παραλείψεις που
μπορούν να δημιουργηθούν από ένα μικρό λάθος που θα κάνουν κατά τη
διεκπεραίωση της εργασίας τους. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αποκτήσουν
ικανότητες επαγρύπνησης με το να αλλάζουν συνέχεια θέσεις τους
εργαζομένους προκειμένου να περάσουν από όλα τα πόστα και να δουν
πως δουλεύει όλος ο οργανισμός ώστε να μπορούν να εντοπίσουν κάποιο
τυχόν λάθος σε διαφορετικά μέρη του συστήματος.
Η επαγρύπνηση για να αποφευχθεί σαμποτάζ του προϊόντος μπορεί να
γίνει με το να γίνονται ασκήσεις προκειμένου να διαπιστωθεί ποιο είναι το
προφίλ του υποψήφιου σαμποτέρ ή τρομοκράτη, με ποιούς τρόπους
μπορεί να γίνει το σαμποτάζ, ποιούς κινδύνους εγκυμονεί το εξωτερικό
περιβάλλον, ποιοί έχουν συμφέρον να χτυπήσουν τον οργανισμό. Με
βάση την ανωτέρω ανάλυση, μπορούν αν ληφθούν μέτρα από τον
επανασχεδιασμό ενός πιο ασφαλούς για τον καταναλωτή προϊόντος και
συσκευασίας προϊόντος, την ενημέρωση των πελατών και την αύξηση των
κανόνων ασφαλείας στις υπηρεσίες και τη διανομή.
Στις βιομηχανίες, οι κρίσεις μπορούν να αποφευχθούν με την ταυτόχρονη
ανάπτυξη της Έρευνας και της Ανάπτυξης στην ασφάλεια των προϊόντων
και των διαδικασιών, στην ανάπτυξη ενός πιο ασφαλούς συστήματος
διανομής μέσα στη βιομηχανία, στον εντοπισμό των κινδύνων, στη λήψη
μέτρων για την προστασία του περιβάλλοντος. Το κόστος πρέπει να
μοιραστεί ισομερώς και στην ανάπτυξη της έρευνας και στην τεχνολογική
πραγματογνωμοσύνη ώστε να αυξηθούν τα επίπεδα ασφάλειας σε όλη τη
βιομηχανία συνολικά.
Προσπάθειες πρέπει να γίνουν και στον τομέα της υποδομής. Πολλές
βιομηχανικές μονάδες είναι εύκολο να καταστραφούν λόγω της κακής τους
υποδομής, κοινωνικής ή φυσικής. Σε τέτοιες περιπτώσεις αδύναμης
υποδομής θα πρέπει να δοθούν πόροι για την αναβάθμιση των βασικών
λειτουργιών σε τέτοιο επίπεδο που θα καταστήσει ασφαλείς τις εργασίες
των μονάδων. Σε αυτήν την κατεύθυνση μπορούν να συμβάλλουν και οι
τοπικές αρχές παρέχοντας υποστηρικτικές υπηρεσίες.
Η ικανότητα ενός οργανισμού να αντιμετωπίσει μια κρίση βελτιώνεται εάν
η κοινότητα που επηρεάζεται από την κρίση, οι τοπικές αρχές, οι
κυβερνητικοί παράγοντες και τα ΜΜΕ συνεργάζονται με την Διοίκηση του
οργανισμού σε κρίση. Η συνεργασία πρέπει να καλλιεργείται μέσω ενός
καλού σχεδιασμού επείγουσας ανάγκης που περιλαμβάνει και τη
συμμετοχή των εξωτερικών μετόχων.
Ένα καλά ενημερωμένο κοινό είναι σε θέση να χειριστεί επείγουσες
καταστάσεις και να μετριάσει τις συνέπειες των καταστροφών που το
επηρεάζουν. Γι’ αυτόν το λόγο το κοινό πρέπει να είναι καλά ενημερωμένο
προκειμένου να αυτοπροστατευθεί. Η κοινότητα πρέπει να είναι
ενημερωμένη για τους κινδύνους και τις επείγουσες διαδικασίες που
χρειάζεται να γίνουν σε περίπτωση κρίσης με τέτοιον τρόπο ώστε να μην
ανησυχήσουν το κοινό (Weick, K. 1986, Mitroff, 1984).
Διαχείριση κρίσης προϊόντος
Οι κρίσεις τις περισσότερες φορές επηρεάζουν πολλούς μετόχους. Εκτός
από τον ίδιο τον οργανισμό, κατά τη διάρκεια μιας κρίσης το τίμημα το
πληρώνουν και οι άνθρωποι. Οι καταναλωτές μπορεί να σκοτωθούν ή να
τραυματιστούν, τα στελέχη του οργανισμού να χάσουν τη δουλειά τους, οι
μέτοχοι και οι επενδυτές να υποστούν οικονομικές απώλειες και το ευρύ
κοινό να τεθεί σε κίνδυνο. Συνοψίζοντας μπορούμε να πούμε ότι οι κρίσεις
επιφέρουν μεγάλη ζημιά και στον οργανισμό, και στα άτομα και στο
κοινωνικό σύνολο. Στο σημείο αυτό θα εξετάσουμε συγκεκριμένα τις κρίσεις
που προέρχονται από τα προϊόντα των εταιριών, και αυτό γιατί τέτοιου
είδους κρίσεις έχουν αυξηθεί κατακόρυφα τα τελευταία χρόνια, κοστίζοντας
μόνο στην αμερικανική οικονομία απώλεια ύψους 5,5 δισεκατομμυρίων τον
χρόνο (Dudley et al.,1987).
Οι κρίσεις ξεσπούν έχοντας πολλές αιτίες όπως την επιπολαιότητα των
κατασκευαστών, την κακή χρήση του προϊόντος ή το σαμποτάζ.
Ανεξάρτητα όμως από την αιτία, οι κρίσεις γονατίζουν οικονομικά τον
οργανισμό μια και αναγκάζεται να αποσύρει το προϊόν και να επενδύσει
μεγάλα χρηματικά ποσά για να βελτιώσει ή να εδραιώσει την κακή εταιρική
του εικόνα στην αγορά που προκλήθηκε από το ελαττωματικό προϊόν.
Εκτός από την υπόθεση του Tylenol που αναφέρθηκε παραπάνω, κι η
υπόθεση του Pinto της Ford κόστισε στην εταιρεία 200 εκατομμύρια
δολάρια λόγω της απόσυρσης 16 εκατομμυρίων αυτοκινήτων. Τα Pintos
έκαψαν 500 ανθρώπους επειδή τα αυτοκίνητα μόλις μπήκαν μπροστά
εκρήχθηκαν.
Η απόδοση των οργανισμών επηρεάζεται πολύ από την κρίση διότι
κυκλοφορεί αρνητική πληροφόρηση για τη λειτουργία και τα προϊόντα τους.
Οι ενέργειες που θα κάνει ο οργανισμός έχουν σαν στόχο τους
καταναλωτές. Παρ’ όλα αυτά ο οργανισμός δρα μέσα σε κάποια πλαίσια
που καθορίζονται από το περιβάλλον. Οι ενώσεις καταναλωτών, οι
κυβερνητικοί φορείς και τα ΜΜΕ που τάσσονται υπέρ της ασφάλειας των
καταναλωτών επηρεάζουν πολύ τις ενέργειες του οργανισμού που
βρίσκεται σε κρίση. Οι κυβερνητικοί φορείς θέτουν στάνταρντς σχετικά με
τους κανόνες ασφάλειας των προϊόντων, τις υποχρεώσεις του οργανισμού
και τα ΜΜΕ συνήθως κάνουν ιδιαίτερα λεπτομερή αναφορά σε όλες τις
εκφάνσεις μιας κρίσης. Επίσης, η σύγκριση με άλλους κατασκευαστές, οι
οποίοι είχαν αντιμετωπίσει παρόμοια κρίση στο παρελθόν επηρεάζουν τον
τρόπο που οι καταναλωτές θα αξιολογήσουν την αντίδραση του
οργανισμού στην κρίση.
Ο οργανισμός επικοινωνεί την κατάσταση κρίσης στην οποία βρίσκεται και
τον τρόπο που θα την αντιμετωπίσει στους καταναλωτές, διότι θέλει να
αλλάξει την γνώμη που έχουν εκείνοι γι’ αυτόν. Ο οργανισμός γνωρίζει ότι η
κρίση συνδέεται μόνο με αρνητικά γεγονότα και πληροφόρηση και
επομένως οι καταναλωτές θα σχηματίσουν πολύ αρνητική εικόνα για τις
λειτουργίες του οργανισμού. Έτσι λοιπόν, ο οργανισμός καλείται να
ελαχιστοποιήσει αυτήν την αρνητική εικόνα στρέφοντάς την κατά του
συγκεκριμένου προϊόντος και όχι κατά του συνόλου των εργασιών του
οργανισμού. Επιπροσθέτως, σε περίπτωση που ο οργανισμός χειριστεί
την κρίση σαν μια ευκαιρία που πρέπει να αδράξει και όχι σαν ένα
πρόβλημα τότε η γνώμη των καταναλωτών είναι πολύ πιθανό να αλλάξει
προς το καλύτερο.
Η επικοινωνία του οργανισμού με τους καταναλωτές οδηγεί στην
αποκρυστάλλωση της κοινής γνώμης για τον οργανισμό, για το
ελαττωματικό προϊόν και για την επικοινωνιακή πολιτική του οργανισμού.
Η στάση των καταναλωτών απέναντι στον οργανισμό επηρεάζεται και από
την επικοινωνιακή πολιτική της εταιρείας αλλά και του περιβάλλοντος,
δηλαδή των ΜΜΕ και των κυβερνητικών φορέων και στο τέλος οι
καταναλωτές τάσσονται με την πηγή της πληροφόρησης που θεωρούν πιο
αξιόπιστη. Έτσι είναι πολύ σημαντικό για τον οργανισμό να γνωρίζει ότι
μπορεί να επηρεάσει τη γνώμη των καταναλωτών υπέρ του και αυτό να το
ενσωματώσει στη λήψη των αποφάσεων για τις διαδικασίες διαχείρισης της
κρίσης. Τελικά, αυτό που ο οργανισμός θέλει να πετύχει είναι να μετατρέψει
την αρνητική γνώμη του κοινού σε θετική, τόσο στην μάρκα όσο και στον
οργανισμό ως σύνολο, έτσι ώστε να μην χάσει πελατεία. Το ποσοστό της
αλλαγής της αρνητικής κοινής γνώμης καθορίζει εάν η κρίση θα διαρκέσει
πολύ ή αν θα λυθεί γρήγορα και άρα πιο ανώδυνα, δηλαδή είναι δείκτης
της επιτυχίας του οργανισμού στη διαχείριση της κρίσης (Siomkos,
G.,1989).
Η έρευνα (Siomkos, G., 1989) έχει δείξει ότι ένας οργανισμός μπορεί να
χειριστεί πιο αποτελεσματικά τη κρίση εάν α) είναι γνωστός στην αγορά και
β) οι αντιδράσεις από τους κυβερνητικούς φορείς και τα ΜΜΕ είναι θετικές.
Επίσης φάνηκε ότι το να αποσύρει ο οργανισμός το προϊόν είναι πιο
επιτυχής ενέργεια από το να αρνηθεί οργανισμός την ύπαρξη του
προβλήματος και άρα να αποποιηθεί των ευθυνών του. Σε αυτό το σημείο
αξίζει να σημειωθεί ότι η ηθελημένη απόσυρση του προϊόντος είναι πιο
αποτελεσματική ενέργεια από την μη ηθελημένη, δηλαδή εκείνη που έχει
επιβληθεί από κάποιο κυβερνητικό φορέα ή κάποια ένωση καταναλωτών ή
τη δικαιοσύνη, και ότι είναι ισάξια με την υπερβολική προσπάθεια του
οργανισμού να δείξει ότι είναι κοινωνικά υπεύθυνος, ειλικρινείς και ότι
ενδιαφέρεται πραγματικά για την υγεία των καταναλωτών.
Είναι πολύ σημαντικό για έναν οργανισμό να βελτιώνει ή να αναπτύσσει
την εικόνα του. Ένας οργανισμός που έχει καλή φήμη στην αγορά θα
επηρεαστεί πολύ λιγότερο σε μια ενδεχόμενη κρίση. Γι’ αυτό και είναι
σημαντικό να ενδιαφέρεται για το πώς τον βλέπουν οι καταναλωτές και να
φροντίζει συνεχώς να βελτιώνει την εικόνα του (κοινωνική ευαισθησία,
ειλικρίνεια, ηθική, ενδιαφέρον για την υγεία των καταναλωτών) πριν από το
ξέσπασμα της κρίσης και όχι μόνο κατά τη διάρκειά της.
Κατά τη διάρκεια της κρίσης ο οργανισμός πρέπει αμέσως να αποσύρει το
ελαττωματικό προϊόν πριν του επιβληθεί από τους κυβερνητικούς φορείς.
Επίσης πρέπει γνωστοποιήσει ο ίδιος ο οργανισμός στους καταναλωτές
τον κίνδυνο που εμπεριέχει η χρήση του προϊόντος, να εξηγήσει πώς θα
αντιληφθούν ότι τα προβληματικά προϊόντα και πως μπορούν αν τ
αντικαταστήσουν με άλλα ή να τους επιστραφούν τα χρήματά τους.
Επιπροσθέτως, το να αποσυρθεί το προϊόν ηθελημένα έχει μικρότερο
κόστος από το να γίνει μια υπέρ-προσπάθεια διάσωσης της φήμης του
οργανισμού. Ο όρος για να λειτουργήσει η ανωτέρω ενέργεια είναι ο
οργανισμός να έχει αντιμετωπιστεί θετικά από το εξωτερικό περιβάλλον. Σε
ακόμα καλύτερη θέση θα βρεθούν οι οργανισμοί που είναι γνωστοί στην
αγορά και έχουν καλή φήμη. Οι πελάτες τους θα δεχθούν ευχαρίστως να
αγοράσουν ξανά την αντικατάσταση του προϊόντος που έχει αποσυρθεί
λόγω της κρίσης.
Γενικότερα θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι κρίσεις μπορεί να αποτελέσουν
και ευκαιρία για τους οργανισμούς να βελτιώσουν την εταιρική τους εικόνα.
Εάν ο οργανισμός κατά τη διάρκεια της κρίσης αποδείξει ότι στον πυρήνα
της κουλτούρας του βρίσκεται το ενδιαφέρον του για το κοινό καλό, και ότι
χειρίζεται την κρίση με μεταμέλεια και ειλικρίνεια τότε η κρίση θα του δώσει
την ευκαιρία να βελτιώσει σημαντικά την εικόνα του. Έτσι, αναφορικά με
τις κρίσεις σε προϊόντα η λύση είναι η Διοίκηση να στρέψει όλες της τις
προσπάθειες στον σχεδιασμό ενός προγράμματος μετατροπής της κοινής
γνώμης θετικά προς τον οργανισμό σε συνεχή βάση. Η περιοδική
καταμέτρηση της κοινής γνώμης θα δώσει στους οργανισμούς χρήσιμες
πληροφορίες για το πώς θα διαχειριστούν την κρίση (Siomkos G., 1989,
Dudley et al., 1987).
Διοίκηση της κρίσης
Όταν ξεσπά η κρίση και υπάρχει έλλειψη πλάνου κρίσης, άρα η εταιρεία είναι
απροετοίμαστη, συμβαίνουν τα εξής: Έκπληξη, ανεπαρκείς και ανακριβείς
πληροφορίες, κλιμάκωση της κρίσης, έντονο ενδιαφέρον από κοινό και ΜΜΕ,
απώλεια ελέγχου, πανικός και εστίαση στην επίτευξη βραχυχρόνιου
αποτελέσματος αντί για προσήλωση στους αντικειμενικούς στόχους του
οργανισμού. Οι άνθρωποι όταν βρίσκονται υπό την επήρεια συναισθηματικού
στρες τείνουν να χάνουν την αυτοελεγχόμενη συμπεριφορά τους και οι
αντιδράσεις τους να γίνονται απρόβλεπτες. Κι αυτό γιατί οι βασικές ανάγκες
τους και οι ανάγκες τους για ασφάλεια, σύμφωνα με την πυραμίδα αναγκών
του Maslow, βρίσκονται σε κίνδυνο. Έτσι λοιπόν τους δημιουργείται πανικός.
Σε καταστάσεις πανικού τα βασικά ένστικτα του ατόμου για επιβίωση
κυριαρχούν. Αυτά τα φαινόμενα είναι πολύ αισθητά σε καταστροφικές
καταστάσεις όπως σεισμοί, φωτιές, εκρήξεις και γίνονται λιγότερα έντονα σε
μη καταστροφικές καταστάσεις. Ο ρόλος της επικοινωνίας στη διάρκεια της
κρίσης είναι πολύ σημαντικός. Οι άνθρωποι αισθάνονται ασφάλεια μέσα σε
αυτό το κλίμα ανασφάλειας όταν ακούν πιστευτές πληροφορίες σχετικά με την
κρίση. Κι εδώ ο ρόλος της εταιρείας είναι σημαντικός καθότι καλείται να δράσει
επικοινωνιακά με απόλυτη ειλικρίνεια και ευαισθησία κατά τη διάρκεια της
κρίσης και μετά από αυτήν. (Center A. & Jackson P., 1995 )
Ο θεμελιώδης κανόνας για την αντιμετώπιση της κρίσης είναι να πει η
εταιρεία γρήγορα όλη την αλήθεια για το συμβάν. Πιο αναλυτικά η εταιρεία
πρέπει:
• Να συγκεντρώσει όλα τα στοιχεία και να τα ανακοινώσει από ένα
κεντρικό σημείο.
• Να μιλήσει με μια φωνή, με συνέπεια μέσω ενός εκπαιδευμένου
εκπροσώπου
• Όσοι ζητηθούν να μιλήσουν να είναι ενήμεροι και καλά
πληροφορημένοι
• Να είναι προσιτοί στα ΜΜΕ
• Να ανακοινώσει η εταιρεία μόνη της τα «κακά « νέα λέγοντας την
ιστορία της γρήγορα , ανοικτά και ειλικρινά για να αποφευχθούν
φήμες και καχυποψία
• Να δώσει στη δημοσιότητα στοιχεία, αριθμούς κι αποδείξεις
• Να αποφευχθεί η «ουδέν σχόλιο» αντιμετώπιση η οποία θα
πυροδοτήσει αρνητική πληροφόρηση και φήμες από τα ΜΜΕ
• Μα μην αποκλίνει από την κοινή γραμμή
• Να μην κάνει δηλώσεις off the record
Επειδή οι πρώτες αντιδράσεις σε μια κρίση είναι πολύ καθοριστικές πρέπει να
εφαρμόζονται από την εταιρεία οι εξής κανόνες:
• Να εκφράσει τη λύπη της για το συμβάν, προκειμένου να σας
ακούσουν και στη συνέχεια
• Να δηλώσει αναλυτικά τις μελλοντικές της ενέργειες για να δοθεί
λύση
• Να διαβεβαιώσει ότι θα κάνει ότι είναι αναγκαίο για να μην
ξανασυμβεί αυτό το γεγονός
• Να υποσχεθεί την αποκατάσταση της ζημιάς (Παπαλεξανδρή
Ν., 2001).
Διαχείριση της επικοινωνίας
Ο ρόλος των ΜΜΕ στη μετάδοση των ειδήσεων είναι καθοριστικός. Ο μεταξύ
τους ανταγωνισμός για την κατάκτηση μεγαλύτερου μερίδιου
ακροαματικότητας τους εξωθεί στην αναζήτηση σκανδάλων, φημών και
υπερβολών προκειμένου να προκαλέσουν το «κοινό αίσθημα» και να
προσφέρουν ψυχαγωγία στο κοινό. Για τον λόγο αυτό είναι πια κοινό μυστικό
ότι οι ειδήσεις δεν είναι υπεύθυνοι μεταδότες πληροφοριών. Έχοντας αυτό
σαν δεδομένο θα πρέπει η εταιρεία να προσέξει πολύ την επικοινωνιακή της
πολιτική ώστε να μην αφήσει τα ΜΜΕ να χειριστούν όλην την πληροφόρηση
κατά τη δική τους οπτική και θέληση. Όταν δεν υπάρχει επίσημη και έμπιστη
πληροφόρηση το κοινό φαντάζεται τα χειρότερα σενάρια. Είναι λοιπόν
αναγκαίο η εταιρεία να πληροφορήσει άμεσα μετά το συμβάν τα
σημαντικότερα κοινά της (εργαζομένους, μετόχους, πελάτες, κοινή γνώμη) είτε
με δικά της μέσα πχ internet, τηλέφωνο, αλληλογραφία, είτε χρησιμοποιώντας
όλα τα διαθέσιμα μέσα για την πληροφόρηση ευρύτερων ομάδων κοινού
όπως ειδικές διαφημίσεις, ομαδικές ταχυδρομικές επιστολές, μισθωμένες
καταχωρήσεις στον τύπο και τηλεφωνικούς αριθμούς χωρίς χρέωση. Η
πληροφόρηση που θα δοθεί από την εταιρεία πρέπει να είναι αληθινή, σαφής
και να τονιστούν τυχόν λανθασμένες πληροφορίες ή παραλείψεις των ΜΜΕ
επί του θέματος. Πρέπει να δοθούν χρήσιμες πληροφορίες, δηλ. στοιχεία,
αριθμοί και αποδείξεις, να δοθούν απαντήσεις σε συγκεκριμένα ερωτήματα «τι
έγινε;», «πού;», «πώς;» «ποιός/οι;», « γιατί έγινε;», «τι θα κάνει η εταιρεία για
να λύσει το πρόβλημα;». Επίσης να δοθεί διαβεβαίωση ότι το συμβάν δεν θα
επαναληφθεί, γιατί πρέπει η κοινή γνώμη να εμπιστευθεί την εταιρεία, τι
μέτρα και νομικές ενέργειες θα γίνουν στη συνέχεια, και βέβαια να δοθεί
υπόσχεση αποκατάστασης της ζημιάς.
Ένα πολύ σημαντικό επικοινωνιακό εργαλείο είναι το διαδίκτυο. Η εταιρεία
μπορεί να εξασφαλίσει επαρκή τεχνική υποδομή για την αντιμετώπιση
αυξημένης κίνησης στο ιστόπεδο της εταιρείας το οποίο να γίνει κέντρο
ενημέρωσης και επικοινωνίας. Επίσης όλα τα e-mails πρέπει να απαντώνται
από ενημερωμένους εργαζόμενους της εταιρείας ώστε να είναι ελεγχόμενη η
πληροφορία που θα διαχέεται από την Εταιρεία προς το κοινό και να υπάρχει
πρόσβαση σε όλους στα ηλεκτρονικά Δελτία Τύπου με χρονολογική σειρά. Η
Εταιρεία πρέπει τέλος να παρακολουθεί και τί λέγεται για το θέμα στον
κυβερνοχώρο (eWatch).
Είναι πολύ χρήσιμο η εταιρεία να κρατήσει αρχείο από όλα τα σχετικά δελτία
τύπου ώστε να είναι διαθέσιμα σε κάθε ζήτηση των δημοσιογράφων που
ασχολήθηκαν καθυστερημένα με το θέμα ώστε να τους δοθεί πλήρης και ορθή
εικόνα. Πάνω από όλα όμως πρέπει η ίδια η εταιρεία να γίνει πηγή
πληροφοριών ώστε να ακούγονται τα δικά της μηνύματα. Αυτό είναι εφικτό με
την εγκατάσταση συγκεκριμένου κέντρου ενημέρωσης του Τύπου και με τον
ορισμό ενός εκπροσώπου τύπου της Εταιρείας. (Παπαλεξανδρή Ν., Δημόσιες
Σχέσεις, Η λειτουργία της Επικοινωνίας στη Σύγχρονη Επιχείρηση, Εκδόσεις
Μπένου, 2001, σελ. 185-186, Center A. & Jackson P., Public Relations
Practices, Managerial Case studies & Problems, Fifth Edition, Prentice Hall,
1995 p. 423).
Οι κρίσεις αποτελούν περιπτώσεις κατά τις οποίες οι εργασίες ενός
οργανισμού προκαλούν μεγάλη ζημιά στην ανθρώπινη ζωή και στο κοινωνικό
και φυσικό περιβάλλον. Είναι καταστροφές που έχουν προκληθεί από τον
άνθρωπο, δηλαδή οι άνθρωποι είναι υπεύθυνοι για την ζημιά που
προκλήθηκε. Η κρίση μπορεί να δημιουργηθεί από ένα σύμπλεγμα
ανθρώπινων, οργανωσιακών και τεχνολογικών παραγόντων που
αλληλεπιδρούν με τους εξωτερικούς παράγοντες. Επιπροσθέτως, πολλοί
μέτοχοι εμπλέκονται στην αιτία και την επικοινωνία των αποτελεσμάτων μιας
κρίσης. Ο Lebringer (1986), αναγνωρίζοντας το σημαντικό ρόλο που παίζουν
τα ΜΜΕ στο να επηρεάσουν το κοινό κατά τη διάρκεια της κρίσης τάσσεται
υπέρ της ανάγκης για το σχεδιασμό και την υλοποίηση επικοινωνιακού
πλάνου κρίσης. Ο Pincus (1986) εστιάζει στη σημασία του Διευθύνοντος
Συμβούλου ενός οργανισμού, ο οποίος κατά τη γνώμη του μπορεί να
ελαχιστοποιήσει τα αρνητικά αποτελέσματα που επιφέρει η κρίση στην τιμή
της μετοχής ενός οργανισμού, καθώς επίσης και να αποκαταστήσει την
εμπιστοσύνη των επενδυτών μέσω μιας καλά δομημένης επικοινωνιακής
στρατηγικής. Γενικότερα, όλοι συμφωνούν ότι οι διάφοροι μέτοχοι, εσωτερικοί
και εξωτερικοί διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο κατά τη διάρκεια μιας κρίσης.
Το κεντρικό σημείο ενδιαφέροντος αποτελούν τα άτομα και η διοίκηση του
οργανισμού. Επί προσθέτως, εξωτερικοί παράγοντες, κυρίως τα ΜΜΕ και οι
κυβερνητικοί φορείς επηρεάζουν κατά πολύ τον τρόπο που ο οργανιμός θα
διαχειριστεί την κρίση.
Οι κρίσεις είναι δυνατό να αποφευχθούν εάν οι οργανισμοί θελήσουν να τις
αντιμετωπίσουν με ανοιχτό μυαλό και δημιουργικό πνεύμα και επενδύσουν
χρηματικούς πόρους στο να τις προλάβουν και να τις αντιμετωπίσουν. Το
κόστος για την ανάπτυξη όλων των τακτικών και μεθόδων για την αποφυγή
των κρίσεων είναι μηδαμινό σε σχέση με την τεράστια οικονομική ζημιά και τις
ανθρώπινες απώλειες που επιφέρουν οι κρίσεις.
Επιπροσθέτως, οι οργανισμοί που η κουλτούρα τους στηρίζεται στην ηθική,
στον σεβασμό στην ανθρώπινη αξιοπρέπεια, στην κοινωνία, στη νομοθεσία
δεν μπορούν πια να αγνοούν τον μεγάλο κίνδυνο που εγκυμονούν οι κρίσεις.
Αν τον αγνοήσουν τότε η βιωσιμότητά τους θέτεται σε μεγάλο κίνδυνο.
Βιβλιογραφία
• Center A. & Jackson P., Public Relations Practices, Managerial Case
studies & Problems, Fifth Edition, Prentice Hall, 1995
• Dudley, S.C. et al., Consumer reactions to walk-behind power lawn
mower safety features, Journal of Public Policy and Marketing, 6: 181-
191, 1987
• Haywood R., “Managing your Reputation, How to plan and run
communications programmes that win friends and build success,
McGraw-Hill book company, 1994,
• Lerbinger, O., Managing Corporate Crises-Strategies for Executives,
Barrington Press, Boston MA, 1986
• Mitroff, I. And R. Kilmann, Corporate Tragedies: Product Tamperings,
Sabotage and Other Catastrophes, New York, Praenger, 1984
• Perrow, C., Normal Accident: Living with high risk systems, NY Basic
Books, 1984
• Pincus, T.H., A crisis parachute: helping stock prices have a soft
landing, Journal of Business Strategy, 6 (4): 32-38, 1986
• Siomkos, G., “Managing product-harm crises”, Industrial Crisis
Quarterly, vol.3, No.1, 1989, p.p. 41-60
• Shrivastava, P., Bhopal: Anatomy of a crisis, Cambridge, MA: Ballinger
Publishing Company, 1987
• Shrivastava, P., Understanding Industrial crises, Industrial Crises
Institute, NY, 1986
• Weick, K., Interpretive Sources of High Reliability: Remedies for normal
accidents, unpublished paper resented at Harvard University, 1986
• Παπαλεξανδρή Ν., Δημόσιες Σχέσεις, Η λειτουργία της Επικοινωνίας
στη Σύγχρονη Επιχείρηση, Εκδόσεις Μπένου, 2001,
• Λυμπερόπουλος, Δ., Issues and Crisis Management, σημειώσεις MSc
in Human Resource Management, ΟΠΑ, 2005).
0 σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου